三年产品运营方法论（上）：加入一个新项目，运营如何制定工作？

由于新团队新产品都处于从零到阶段，发挥性创造性相对于前两者会有更多空间；而我本人对于新项目产品运营有三年实战经验，这里我会系统性地总结，我对于该阶段运营工作的学习，希望为你带来启发。

在互联网行业工作，跳槽通常存在三种状态：

前萝卜离职，空缺岗位；

某项目处于增长期，岗位扩招；

某公司新项目成立，空缺岗位。

前两者多受项目当前状态（项目状态是指：当前产品已渡过早起搭建阶段，处于增长成熟半衰期衰退期等阶段）影响，新进入者多是专人专岗，按项目进度发挥专长，做好本职工作。

而后者，由于新团队新产品都处于从零到阶段，发挥性创造性相对于前两者会有更多空间；而我本人对于新项目产品运营有三年实战经验，这里我会系统性的总结，我对于该阶段运营工作的学习，希望为你带来启发。

一.做好竞品运营调研，找到产品北极星

一个新项目的发起和后续工作上的流程部署，运营少不了要主持和参与众多环节；这里，我归纳了几个产品重要里程碑节点，一起来看看一款新产品是如何顺利诞生的。

.产品立项：市场调研—竞品分析—产品定位

拆解：

当公司发起一个新项目后，团队需着手通过对市场竞品进行系列性的调研分析，来评估最终是否值得进入，主题思想线：为什么要做这款产品？现在市场环境如何？我们何如切入？

一般来说，产品立项主要是由公司或者老板来定，竞品调研主要由产品经理发起并主持；但我建议，

对于竞品的调研可以拆分为两块，产品负责竞品市场产品架构感知用户等产品层级的调研分析；运营可对竞品的渠道新媒体活动等运营维度进行调研分析，双方的调研结合，能构成一个对于竞争对手动态走势的分析。

其次，产品处于不同阶段，就会有不同阶段的战略定位（目标与使命），所以，当我们完成调研分析后，需要为早期阶段的产品找到一个北极星，团队围绕这个北极星，去把控产品开发设计运营推广等工作不偏离主航道。

通常产品定位是通过敌弱我强的打法来制定，关于这块的思路，可以通过我之前一篇《运营迁跃：产品微创新的两个方法准则》一文中提到的用户体验要素评分法则来参考制定，这一点不做叙述。

找准产品定位后，团队需要通过（一句话，最好不超过个字）对外突出这一点；对于产品的制定，有七个评断要素，可以围绕这几个方向，进行头脑风暴。

属性定位策略：

根据产品的某项特色来定位。如雷达表宣传它“永不磨损”的品质特色。

利益定位策略：

根据产品带给消费者的某项特殊利益定位。如高露洁突出“没有蛀牙”的功效。

使用定位策略：

根据产品的某项使用定位。如“汽车要加油，我要喝红牛”的“红牛”饮料把自己定位于增加体力消除疲劳的功能性饮料。

使用者定位策略：

这是把产品和特定用户群联系起来的定位策略。它试图让消费者对产品产生一种度身定造的感觉。如“太太口服液”定位于太太阶层。

竞争者定位策略：

以某知名度较高的竞争品牌为参考点来定位，在消费者心目中占据明确的位置。

质量价格组合定位：

如“海尔”家电产品定位于高价格高品质，“华联“超市定位于“天天平价，绝无假货”，“华宝”空调定位于“高贵不贵”。

生活方式定位：

这是将品牌人格化，把品牌当作一个人，赋予其与目标消费群十分相似的个性。如百事可乐以“年轻活泼刺激”的个性形象在一代一代年轻人中产生共鸣。

须知，是产品品牌定位，而非产品宣传口号，

品牌定位通常作为产品北极星，是挂在上方的，引导团队的工作方向，通常时间跨度长，且不轻易调换；例如在互联网行业，很多企业会调整产品或品牌，来定位下一步战略，但一般都是三五年之久。

而宣传口号通常作为运营的营销策略，通过活动文章等形式对外扩散，将当前产品解决的痛点我有他无的特色等编辑成一句口号，是可变更调整替换的。

.产品定审：产品原型—评审—视觉设计评审—进入研发期技术交付

确立产品定位后，团队工作将进入到紧张的研发周期，这个阶段，主要有产品及发起主持，运营主要是参与讨论，最终来确认产品交付形态。这里不做详细叙述。

二.运营风暴，设定里程碑事件

运营定期：.版本冷启动.版本建设.版本市场增长.版本商业付费

在产品进入研发期阶段，运营的重心应对产品交付后的工作进行头脑风暴；并制定周期性运营计划；计划最好以产品生态周期为坐标，以季度为单位进行拆解，不易短视。

其次，制定运营周期计划的思路往往是一环扣一环，就像漏斗一步步引导用户下载安装注册使用一样，让用户流进来；运营周期计划的主题就是在产品身上搭建有温度的血脉，通过营销渠道–活动收费等，让用户流动起来

。

（图片涉及产品内容，无法实例展示，仅做参考）

应当注意细节，例如产品早期营销以先免费后续再收费作为起始点，那整个营销的思路就应当埋一条暗线提示，以免后续突然收费出现大范围流失或者口碑折损。

运营周期计划框架搭建起来后，需要思考，完成这个主题要先完成哪些不可或缺的重要步骤，拆解下来制定运营里程碑事件；事件可列为产品某阶段增长指标重大活动或运营某板块体系建设等；参考案例如下：

（图片涉及产品内容，无法实例展示，仅做参考）

例如，产品计划月后进行商业模式尝试，那有多少用户才有意义进行商业行为？所以，六个月需要做到多少用户？产品需要支持到哪些功能？付费营销活动怎么做等等，这其中必然包含许多关键节点，这些节点就是运营在月后完成的重要里程碑事件。

三.运营武器，用表格让战略落地

通过运营周期计划和里程碑事件，可以明确得出对于处于不同阶段的产品，运营都有不同阶段的策略重心，随着运营工作的不断增加和业务目标的不断深入，我们还必须制定出完善运营周期表，来把控运营方向。

产品基础运营工作：

包含软著应用市场注册产品新媒体账号等基础性工作；

产品冷启动阶段运营工作：

包含运营活动渠道引流筛选商务合作邀约内部资源整合付费推广计划产品新闻稿等建设性工作；

产品验证阶段运营工作：

包含制定运营工作框架（渠道活动新媒体等）运营后台建设（模型漏斗模型）等流程化工作；

产品增长阶段运营工作：

包含用户分层老拉新留存促活用户标签等体系化工作；

产品商业阶段运营工作

：包含：会员体系付费营销周期活动分层维系漏斗优化等标准化工作。

运营执行层面相关表格等细节，在本章末尾就不做解析了，一般包含运营日常工作表活动排期表用户反馈表数据分析表等等。

本课题仅围绕产品整个生命周期的不同阶段，分享运营层面上对应不同阶段的策略规划为主题思想；关于落地执行层面的相关细节，我将同步以另一主题形式进行，例如运营第一阶段：产品冷启动，可在我的《撬动产品增长线（）：成本月拉新，我是这样完成冷启动》一文中查看。

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