杰克•韦尔奇到底留给我们了什么？_详细解读_最新资讯_热点事件

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编者按：本文来自微信公众号“湾区盒子CLUB”（ID:），作者：zgcgdg，36氪经授权发布。

湾区盒子CLUB原创

作者 | DONG

编辑 | XUGUOGUO

杰克·韦尔奇（Jack Welch）先生如今在商业世界中传奇般的地位，严格意义上不能称之为今天才“盖棺定论”，因为他所取得的成就其实早在2000年前后他退休之时，就已经完全奠定了。

那么，老爷子如今驾鹤西去，到底留给这个世界哪些东西呢？中国古人评价人物时，曾称“立德”、“立功”、“立言”为“三不朽”，杰克·韦尔奇在这三个方面的确都有堪称不朽的作品。

第一,立功

毫无疑问，杰克·韦尔奇的最大功绩是通过20年间（1981年至2001年）的努力工作，留给美国乃至整个商业世界一个超级强大的 GE公司。韦尔奇将其从他接任时的大约120亿美元增加到1999年退休宣布之时的5050亿美元（也有说是4000多亿），使GE成为按市值计算的全球第二大公司 ，仅次于微软。

韦尔奇独特、有效、甚至是残酷的管理风格，以及在它主导的诸多战略收购，帮助GE登上了商业世界的顶峰，连续多个季度实现了10％或更多的收入增长。韦尔奇最成功的收购是以64亿美元收购了拥有NBC电视的美国广播公司（RCA）。

当然，今天很多人看GE，肯定觉得公司经营状况很不好。

2017年，GE成为道琼斯工业平均指数表现最差的股票；2018年6月，GE直接被从备受关注的30只最大蓝筹股中删除（此前已经在榜上待了整整100多年了）；截至2019年9月，GE的股价不到2000年初的六分之一。

事实上，尽管如此，GE一直以来都是美国最具标志性的公司之一。

当大多数美国人想到“ GE”时，他们可能会想到灯泡、电视和洗衣机。1892年， GE诞生之初（汤姆森-休斯顿公司与爱迪生通用电气公司合并成立），就是为了提供负担得起的光和电来推动美国工业的发展，并迅速成为家喻户晓的品牌。

GE最早的产品是白炽灯泡、电力机车。该公司于1920年代开始批量生产家用电器，并很快改变了美国家庭的生活方式。

在随后的几年中，GE开发了真空技术，从而发明了微波和雷达系统。第二次世界大战期间，它为军队提供了设备和管理人员，并于1949年推出了J-47（历史上最受欢迎的喷气发动机）。 

在1960年代和70年代，GE是激光技术和医学成像领域的先驱。 

1981年，在化学工程师韦尔奇成为通用电气公司的最高管理者之后，通用电气进行了很多大刀阔斧的改革。

在韦尔奇的领导下，GE退出了许多传统市场，例如家用电器和空调，并通过杠杆收购和收购增加了新业务，进入了全新的领域，包括医疗技术、金融、电视和相关服务。

韦尔奇及其管理团队重新定义了他们的目标，他们非常专注于特定市场（例如美国的航空发动机维护），并成为这类特定领域的主导者。在整个公司范围内，韦尔奇相信并提倡一种理想，即：GE在特定行业中应该排在第一或第二，要么就完全放弃。

一个结论是，韦尔奇担任首席执行官的那些年也是通用电气公司最成功的年份。

韦尔奇离开之后，GE似乎开始流年不利。

在2008年金融危机中，GE股价在一年中下跌了42％。人们开始批评通用电气公司已经过度扩张和膨胀，GE的资本金融部门几乎使该公司直接倒闭。 这期间很有名的一件事情是，沃伦•巴菲特（WarrenBuffett）甚至投入了30亿美元来稳定GE的运营。

当然，今天的GE公司其实依然实力强大。在全球180多个国家拥有客户，在全球拥有30万名员工。它在多个大型工业领域中运作，包括电力、可再生能源、石油和天然气、航空、医疗保健、运输、照明等等。

其中，GE Power是通用电气的基石业务，仍然是公司最大的业务部门。数据显示，GE发电厂的发电量约占世界的三分之一！ 

GE航空主要提供喷气机和涡轮螺旋桨发动机，并设计主要航空公司使用的软件。GE航空集团是该公司最赚钱的子公司之一。该部门计划到2020年将60000台喷气发动机连接到互联网，他们声称这将节省燃油并减少机场的延误。

这两项业务之外，GE 医疗、GE可再生能源每年贡献的营收也都超过上百亿美金。

其二，立德

韦尔奇的管理理念在过去四分之一个世纪中，一直被人称道。

在1980年代，韦尔奇提出了关于“在缓慢增长的经济中快速增长”的愿景——这是他在1981年就任董事长后发表的演讲的标题——今天这个愿景主题对我们可能有着同样重大的意义。

韦尔奇在接手GE的最高管理权之后不久就意识到，为了使这家庞大而僵化的公司适应未来，他必须克服强大的特殊利益集团、根深蒂固的裙带关系、过度的官僚主义和无处不在的懒惰。

在担任首席执行官的头两年中，他出售了该公司的71个部门和产品线，这大大提高了生产率，但也引起了巨大的反感。在五年的时间里，韦尔奇解雇了亏损业务部门中的十几万名员工。

当韦尔奇出售通用电气的家庭用品部门时，愤怒的员工发来了无数措辞愤怒的信。韦尔奇评论说：“如果那会就有电子邮件，公司中的每台服务器都将被爆掉。” 

 但事实上，“在整个公司范围内，人们都在努力应对不确定性，”韦尔奇说。他没有躲藏起来，而是公开面对自己的员工，每两周举行一次约25名员工的圆桌讨论。“我想改变参与规则。我坚持认为我们只需要有最优秀的人才。”

韦尔奇的绰号是“中子弹杰克（NeutronJack）”，形容他在关闭业务和裁掉员工时的强大执行力——那种情形就好比让办公大楼完好无损的同时却完美的炸掉（消除）了雇员。

在具体做法上，韦尔奇通过根据员工的绩效排名来明确裁员对象。他让经理解雇了通用电气员工绩效排名最低的10％，又解雇了管理层绩效排名最低的10％。

韦尔奇曾被《财富》杂志评选为“美国十大最难以对付的老板”之一。该杂志刊登了许多希望保持匿名的员工的评论，包括：“为他工作就像一场战争。很多人被干掉；而幸存者则要继续下一场战斗。” 文章声称，韦尔奇沟通中一个又一个的问题轰炸类似于人身攻击。

但在另一方面，韦尔奇为绩效优秀的管理层和员工带来了丰厚的回报，特别是随着股票期权授予的价值增加以及GE继续快速增长。GE很快成为最令人垂涎的雇主。

韦尔奇相信，有了合适的人才，GE可以使每一项新业务都取得成功。

他驳斥了对其“强硬”方法的任何批评。在他的自传中，他坦言：“多年来，我一直吸取的教训是，我在很多情况下都过于谨慎。我应该早点拆掉这些叠床架屋的官僚机构、更快地出售那些疲软的业务。”

韦尔奇开创了后来被广泛模仿的培训项目，包括“群策群力（Work-Out）”项目。在这个项目中，员工通过几天的头脑风暴学会了加速决策。

在1995年，韦尔奇实施了“六西格玛”质量标准来改进制造过程。因为通用电气的成功，世界各地的公司都开始采用类似的方法。

韦尔奇提炼出了很多精辟的管理理念，其中以下几条被认为是其管理系统的核心原则。

其一，有改变是好事，不要害怕。

韦尔奇坚持认为，他的经理们从高层到下层都要“拥抱变化”。韦尔奇说，一切都在不断变化——市场状况，商业环境，消费者的消费习惯，技术进步，新产品甚至竞争对手。

CEO、高级管理团队、中层和中层管理人员以及个人员工必须对自己和他们所做的一切具备开放、重塑的心态。

其二，雇佣并提拔那些能够激发热情和激情的管理者。

根据韦尔奇的说法，理想的经理人是一个拥有共同愿景的人，具有无限的活力，并具有散发热情和点燃其他员工的热情的能力。优秀的经理人除了拥有这些令人向往的技能外，还具有创造、发展和完善愿景并将其付诸实践的天赋。

无论在公司层次中的哪个级别上，激发员工的热情和激情，就是要赋予他们更多的责任，并给予他们主动采取行动的许可、自由和鼓励。

其三，坚持企业价值观、诚实沟通。

韦尔奇对于不认同通用电气公司价值观的员工毫不妥协，无论他们的业绩有多好。他对其他高管的建议是，不要使用“出于个人原因离开公司，花更多的时间与家人在一起”的借口。

最重要的是，韦尔奇宣扬了一种交流文化。他说，许多公司都犯了一个错误，即沉迷于“一种人性化的倾向，即以虚假的善意或虚假的乐观态度来化解硬性、紧急的信息。” 太多的老板不顾一切，不准备“马上出来告诉表现不佳的人，他们做得多么糟糕，直到他们沮丧地把他们开除。” 

其四，集中精力、保持一致并跟进每个细节。

专注、连贯和持续行动可谓杰克·韦尔奇的口头禅。他始终如一地致力于在必要时进行更改，对新思想保持开放。

其三，立言

在退休后，韦尔奇继续以作家和公共演说家的身份活跃在商界。直到2016年，韦尔奇还参加了由当选总统唐纳德·特朗普（DonaldTrump）创建的商业论坛，以就经济问题提供战略建议。

韦尔奇有两本书是商界必读之作。一本是《赢》，另一本是《商业的本质》。

《赢》在2005年面世，是一部回忆录性质的作品，书里的内容紧紧围绕“赢”展开，企业如何赢得市场、个人如何赢得职场等等。该回忆录在《华尔街日报》和《纽约时报》的畅销书榜上曾排名第一。

这本的前言就很能代表韦尔奇的风格，他写道：

我把这本书献给那些热爱商业生活、渴望把事情做好的人，献给那些每天一醒来就期盼在事业和生活中取得成功的人。

今天读起来，你依然会觉得很热血。

韦尔奇在80岁之际还出版了一本《商业的本质》。

评论认为，这本书中的确有一些老生常谈，比如不惜一切实现公司增长等等，但在传承了管理的基本常识与商业的不变本质之外，同时也加入了信息时代的一些新生变量。具体到这本书的价值有多大，每个人看法不一，可以自己买来亲自看一看。

韦尔奇在其漫长的商业生涯中留下不少经典商业语录，以下是《湾区盒子BAYBOX》认真阅读之后，自认为最经典的30条摘选：

1，唯一的竞争优势，是具备比你的竞争对手学得更快的能力。在全球化的竞技场中，每一个回合的打斗之间，没有片刻的休息。

2，在激烈的商战中，赢家往往是不断寻找并积极投身于具有良好市场前景行业的公司，不仅如此，赢家也必然是那些在各个领域内都能够成为“No.1 or No.2”的业界领导者。

3，简单化是指那些能够确保公司上下对简单化处事作风价值的认同和理解：“对一名工程师而言，简单化就是用最少的零件设计出功能最强大的机器。对于生产制造来说，简单化就使用操作人员能够理解的语言去评价涉及到的生产流程。在开拓市场的工作中，简单化则意味着用准确的市场情报，给消费者或者是行业客户以简明扼要的建议。简单化最重要的是，它也指人与人之间的坦诚相待。”

4，速度带来的不仅是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。速度使人兴奋充满活力。速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，把官僚主义和它们的阻碍全部消灭。

5，独行侠们永远做不了精明强干的领导，也就是说，他们的能力远远不及一个商人。成功的领导常常与精力、激情及激励等能力联系在一起。

6，要学会自己做决定，如果认定自己是正确的，就一定不要放弃，更不要屈从于别人的意志；哪怕每天进步一点点，那也是你的收获，你的胜利。

7，成功属于精简敏捷的组织。因为这样的组织监督最少，策略最多，决策最快，信心最足。

8，自信不会出现在官僚体制膨胀的机构里。因为在官僚体制里，权利多半是源自于头衔。官僚体制惧怕速度、痛恨简化，它只会滋生抗拒、诡计，并带着恶意。陷身其中的人害怕分享，没有热情。

9，事实上那些在官僚体系里游刃有余的某些人，一旦独立承担工作和责任，他们会原形毕露。

10，把握变革，适应变革，变则强，不变则亡，善变就会赢，善变才会赢。

11，一个优秀的组织，它最重要的竞争力将取决于该组织学习的能力及将学习到的知识转化为生产力的能力。

12，把最优秀的思想引入公司，而不必考虑它来自何方，这便是最好的学习。

13，如果你从来没有过新点子，不如辞职。

14，始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。

15，建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。

16，让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。

17，在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。

18，剔除没有激情的人。

19，制定跳起来才可能够得到的目标。

20，将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。

21，讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。

22，通过数字化使公司更加灵活。

23，在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。

24，不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。

25，态度决定一切。

26，旧组织建立在控制之上，新组织必须添加自由的成分。

27，不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。

28，一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。

29，惩罚一到两次失败，然后就是解雇；庆祝每一次进步，虽然也许离总目标仍然很远。

30，鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。

结语

2020年刚过了两个多月，体育界、商业界的传奇就连续走了两位，想想的确有不少唏嘘。整理这篇文章素材的时候，又联想到前几天沃伦巴菲特最发布的那封股东公开信，里面的内容都有些近似于商业遗嘱了。

人们内心深处总是崇拜传奇、期待英雄的。老一代传奇终将逝去，新的英雄不知尚在何处蛰伏。

如今的三月，北京的春天还没有到来，冠状病毒的阴影依然笼罩全球。谢幕的人们请慢些走。（END）

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