从濒临破产到世界最大的玩具制造商，乐高做了什么？_详细解读_最新资讯_热点事件

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编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。

21世纪初，面对电子游戏和互联网日益激烈的竞争，乐高(LEGO)发现自己濒临破产。该公司在经过不断奋斗之后出现了令人瞩目的转机，并超越美泰(Mattel)成为世界上最大的玩具制造商。这一转变的核心是乐高接洽客户方式的根本性改变。

在75年多的历史中，乐高是在一个封闭的创新流程中专为客户制造玩具。可是在过去的十年里，乐高学会了如何与他们的粉丝社区共筑事业。过去十年的典型特征之一是企业控制客户互动的能力被削弱。营销人员过去可以发起企业与客户之间的几乎所有互动，而如今，一名Twitch流媒体客户可以在网上与其他玩家自由对话，InstantPot的粉丝可以在专门的Facebook群组中切磋烹饪的成功(与失败)，运动鞋迷可以在Instagram故事中对最新的耐克鞋品头论足，无需与企业直接互动。

乐高的成功——以及重新夺回玩具市场——源于对这一点的理解。2008年，乐高推出了乐高创意(LEGO Ideas)平台，允许粉丝提交新概念的乐高系列玩具。

提议经由其他粉丝投票，得票最高的再由乐高人员审核。选中的创意会被制作成系列玩具销售，粉丝设计师会得到1%的版税。该社区已发展到100多万用户，提交的产品创意超过2.6万件，28个系列得到生产，其中包括NASA女科学家(Women of NASA)系列以及可弹奏的乐高钢琴。通过乐高创意平台，这家87年历史的企业成功地从单纯为客户打造产品，过渡为与粉丝参与的社区共筑事业。

在我们研究乐高这样的社区驱动型企业以及帮助别人建立社区的工作中，我们获知，真正的社区不仅仅是客户群体，他们是因所关心的事物而不断聚集到一起的群体。保时捷就是如此。我们帮助它从通过广告和营销向其受众发话转变为打造一个让其超级粉丝可以在应用程序或俱乐部里直接互相联络的地方。凭借他们的ROADS应用程序，保时捷让充满热情的驾驶员能够分享他们推荐的路线，并因为他们对驾驶的热爱而彼此联系。

过去的十年带来了许多建设社区所必需的技术工具。在接下来的十年里，与客户的合作会变得更加容易，也更加重要。倘若不仅要对此变化作出回应，而且要欣然接受这种变化，以下是要考虑的三条重要借鉴。

借鉴1:愿意信任你的客户

把社区建设看作是渐进的合作行为——需要企业或原创领袖信任的大大小小的合作。看看TED投资TEDx的决定。作为仅面向受邀者的会议创立于1984年的TED在2009年做出了引入TEDx的大胆决定，授权志愿者在他们自己的城市独立组织TED式的会议。通过这样做，他们允许大量的与会者参与进来，包括那些永远负担不起中央TED会议精英标价(2018年标价10000美元)的人。

在发起TEDx之前，整个流程都是由TED组织。可是他们知道，如果他们只为特定的受众提供私人策划活动，他们的影响最终会停滞不前。通过对外部社区的委托和授权，他们能够以惊人的规模传播思想。在过去的10年里，举办的TEDx活动超过了30000场，而总部的支持人员不到20人。

在与TEDx执行董事杰伊·埃拉提(Jay Herratti)的交谈中，我们问他，为何在如此多的媒体企业与他们的受众一起培育社区遭遇失败的时候，TEDx却生存了下来并蓬勃发展。“TED负责人克里斯·安德森(Chris Anderson)愿意信任他人，”他向我们表示，“对他而言，这事其实就是找到最热衷于TED的人，那些真正热爱我们所做的事情并对传播思想抱有信念的人。然后你就去信任最支持你的人，不用担惊受怕。”

有些企业根本不希望与他们的客户建立这种双向关系。2020年早些时候，我们对一家高档化妆品及服装品牌的一位高级员工进行了访谈。她向我们表示，社区策略对他们的品牌没有意义。何以如此?他们的客户希望公司为他们制造奢侈品。这个反思有助于说明，希望建立社区的企业需要了解的是:共同所有人与标准客户的行为不同。

如果你误判了趋势，共同所有人会告知你。某些企业可能认为这是一种风险，但如果处理得当的话，它其实可以降低风险。如果你在产品变化方面偏离了目标，共同所有人会帮助你修正。

借鉴2:从“谁”入手，而非“什么”

建立社区并非事关企业会取得何种成就，而是可以表现企业和一群充满热情的人能够共同有何作为。凭借乐高创意，乐高准确地找到了充满活力的人，乐高的青少年和成年粉丝，他们已经致力于为新的乐高系列玩具构思创意。乐高创意平台助推了社区成员想做的事情，这符合乐高公司自身利益。

像乐高一样，不要凭空臆造动机。不停下脚步设定社区宗旨就贸然采取对策的企业，有可能面临建立一个无人出现的空间的危险。这些企业通常将社区建设工作置于诸如营销、社交媒体、产品管理或支持等某项代理职能之下，而未制定出有效的策略，由此产生的举措是企业的而非社区领导的。

相反，首先要确定热心的参与者(或者你认为可能是热心参与者的人)。社区建设是对给你的品牌带来活力的特定热情人群加以信任与合作的持续实践。也许他们甚至已经以你未意识到的方式参与或贡献了。支持这些人可能最初是一个部门的职责，可是在最好的情况下，它会成为助力核心利益相关群体的跨职能努力。

借鉴3:考虑持续的合作，而非短期的投资

Twitch和Instagram均是拥有蓬勃发展社区的平台，社区对它们的早期发展至关重要。两家平台都已被收购，现在都被上市母公司(分别为亚马逊和Facebook)所拥有。不过他们在社区投资方面走的道路截然不同。

Instagram曾经是社区建设的宠儿。正如共同创始人凯文·斯特罗姆(Kevin Systrom)解释的那样，“任何人都可以创建照片分享应用程序;不是每一个人都可以创建社区。如果你能保护那份资产——如果你能帮助培育和发展社区——而且你的产品并不糟糕，那你就已创造出了比拥有糟糕社区的优秀产品更大价值的东西。”可是近年来，该公司减少了它的社区投资。

他们取消了他们的全球社区团队，减少了讲述有关热情社区会员故事方面的投入。他们已经对客户支持实行了自动化。几年前，他们停止了对InstaMeets的支持，它是热情用户自发组织的聚会。他们甚至将“社区优先”从公司的价值观表述中删除。但是，在短期内，他们的最终盈利不断增长。(我们中的一位，贝利是Instagram的首批团队成员之一。)

另一方面，Twitch在已经壮大的情况下继续对他们的社区深入投资。他们的Twitch“大使”计划对急剧增长的流媒体客户进行培训，并把他们送到总部直接与产品和数据团队对话。新产品的创意在上市前会与社区成员分享。Twitch团队继而在他们的产品和社论中特别关注卓越用户。他们还在世界各地对迅速发展的系列聚会进行了投资。

已经达到了如此规模，Twitch为何还要继续投资这些关系呢?Twitch的社区营销负责人埃琳·韦恩(ErinWayne)向我们表示:“我们的社区对我们在总部的工作有强烈的看法，因为他们在我们的平台上花了如此多的时间……6年前，有5000万人使用这个网站，现在是这个数字的四倍，而我们应该仍然做着同样的事情。这并不意味着我们的社区意见因为成员更多而不那么重要了。”

Twitch社区的热情非同凡响:成员花时间代表品牌进行宣传和组织。因此，Twitch继续出现在用户面前并提供更高标准的关注，与他们一起共筑事业，而不是为他们打造产品，哪怕在他们已经达到了多数企业只能梦寐以求的规模(时刻保持着网站用户超过100万)。

早期的Instagram有一个欣欣向荣的社区，但这种状态的保持没有得到保证。相比之下，Twitch正在对建立与客户的深层关系投资。一家企业可以在不投资社区的情况下持续繁荣——就像Instagram迄今表现的那样，可是如果你不维持你的关系，你就有承担社区债务的危险。对多数企业而言，一群客户的忠诚度是他们最值得守护的资产之一。

社区只有在人们不断出现的情况下才成其为社区。因此，如果企业希望建立社区，他们也需要露面。他们需要始终如一。社区投资的投资回报率无法像数字广告等其他策略那样即时或明确得到衡量。可是要留意:企业如果不进行真正持续投资，不把资源和时间用于培育与最热衷他们的人间的关系，那它就无法成功地建立社区。他们付出什么就会得到什么。

对许多企业而言，培育一个社区将会意味着培养一种新的能力。这是建立客户关系的民主而非专制之路，它需要信任而非控制，需要投入而非敷衍。

从乐高、TEDx和Twitch等企业那里获得启发。以询问以下问题的方式开始与你的客户合作:如今，我们的企业对大揭秘是否持乐观态度?或者我们在整个过程中是否与客户建立了信任?我们的团队是否知道我们希望投资于谁以及那些人为何希望聚在一起?我们是否“跟进”了对这个社区的最初投资?何时以及以何种方式?

就在我们进入下一个十年之际，你的客户无论如何都会代表你采取行动，自行推动互动。你可以做的要么是袖手旁观，要么通过对他们授权扮演一个积极的角色。

作者

贝莉·理查森(Bailey Richardson)黄凯文(Kevin Huynh，音译)凯·索托(Kai Elmer Sotto)

贝莉·查理斯是《聚合:如何与你的拥趸共建社区》(Get Together: How to Build a Community With Your People)一书的共同作者以及People Company咨询公司的共同创始人。当Instagram被Facebook收购时，她是Instagram的13名最初员工之一。黄凯文是《聚合》一书的共同作者以及People Company咨询公司的共同创始人。凯·索托(Kai Elmer Sotto)是《聚合》一书的共同作者以及People Company咨询公司的共同创始人。

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