专访分贝通创始人兰希：企业支付正在经历大融合，疫情中to B企业有哪些“危”与“机”

编者按：本文为创业邦原创报道，作者胡勇，未经授权禁止转载。

2020年3月10日，定位于企业钱包的分贝通宣布完成3600万美金的B+轮融资，此次融资由Ribbit Capital、斯道资本、Glade Brook领投，IDG资本、BitRock、宜信产业基金及华创资本跟投。

在这家公司的官网上，它是这样介绍自己的业务和目标的：

分贝通致力帮助企业智能费控和彻底告别报销的全新体验……让企业支出与个人消费同样的便捷体验，推动企业因公消费进入新时代。

简而言之，分贝通是一家聚焦于企业支出管理的to B公司。

这已经是它成立以来获得的第四轮融资。

2016 年1月获得IDG资本领投的3000万人民币A轮融 资， 2017年3月获得4000万人 民币A+轮融资，2018年9月完成8500万人民币B轮融 资。

在完成此次融资之后，我们专访了分贝通创始人兼CEO兰希，围绕着分贝通的战略布局和未来发展、企业支出管理的竞争格局以及to B公司如何面对疫情黑天鹅危机等问题进行了交流。

越来越多的应用场景

兰希的履历颇为光鲜，在中金及IDG做投资人前，他在京东商城负责POP。2015年，他抛弃了IDG金融组组长的头衔，看上了企服领域里的企业支付管理赛道，创立了分贝通。老东家IDG不以为意，转而投了这家公司。

“企业因公消费是一个万亿级市场。”去年七月，领投分贝通B轮融资的博将资本创始合伙人罗阗曾经这样评价道。

对比下美国的状况，在企业支出管理市场上，独角兽层出不穷。

在去年六月完成2亿美元融资后，主打企业信用卡的Brex的估值已经达到26亿美元，主攻企业支付的Divvy在去年年初融资后的估值接近7亿美元，专攻企业差旅管路的TripActions最新估值超过40亿美元。

企业信用卡、企业报销及差旅正是企业支出管理中最主要的三个应用，而分贝通最初切入的正是以企业信用卡为主的企业支付。

但是，发展到现在，这家公司早已经不局限于此，它正切入越来越多的场景。

目前为止，它已经有了十五个左右的新品类，接入的供应商超过一百五十家。

除了本身的APP之外，它还和银行合作推出了线下的虚拟卡，通过线上和线下结合的方式来巩固加强其在企业支付领域固有的优势。

正因为线下的虚拟卡涉及到发票的回报，按照这样的产品逻辑，分贝通现在正在补足之前欠缺的事后费用管控，于是，它自然而然地切入了报销费控管理场景。

而商旅是分贝通非常重要的应用场景。这家公司为此专门搭建了POP。

目的就在于让中小差旅公司和代理能够利用整个平台去服务客户。兰希介绍，分贝通历年在产品上投入了1亿元人民币，这些事平台上的中小机构根本无力承担的。

借助这个POP，分贝通帮助这些中小公司提升效率、降低成本的同时还能开拓业务。截至目前，已经有三家在整个POP上面产生了流水，到了今年二三季度陆续还会有三十家接入。

“早期我们做的是自营模式，当你还没有客户、你的服务商还比较传统的时候，你要去做一个平台，这事是你既没有鸡也没有蛋。”兰希说道。他自信地表示，在2020年分贝通在商旅行业将做到前五或前八。

兰希打了个比方，分贝通商旅和携程的关系类似于美国运通的信用卡和美国运通商旅公司 。他表示，携程也认同了这一点。

成立五年以来，分贝通正楔入企业支出管理的各个场景，因为这个赛道上的所有玩家都清楚一点，支付、费控管理及差旅场景之间的间隔和差异极小，谁切入越早越深入越全面，谁在赛道上的领跑优势就越大。

有竞争、有融合

分贝通内部划分成了商旅业务部和涵盖商旅之外其他支出的企服业务部，衡量业务的核心指标就是支付笔数和GMV。

兰希告诉我们，一个很重要的原则是，分贝通是一个做支付的公司，不是每个场景里的供应链公司。

在企服领域，分贝通的目标并不是去构建一个企业版的京东商城，它们提供的价值除了通过短期返现培养起来的用户支付习惯之外，更核心更重要的意义在于统一的结算方式。

不妨从分贝通的供应商和客户两端来看这其中的价值。

从供应链来看，这家公司过去合作的全是大平台，之后便是和携程、滴滴等的直连合作。

兰希介绍之后它们的目标是帮助传统的中小夫妻店和代理公司等，POP就是通过纳入这些中小经营者来赋予它们数字化和线上化的能力。

同样，分贝通的客户绝大部分都是新经济企业，它们都有数字化的冲动，而分贝通就是通过统一的线上支付、统一和开票和数据留存帮助它们把传统的企业开支分散在发票报销上的数据线上化。

也就是或，在供应链和客户两端，分贝通能够帮助将支出管理数据全部沉淀到企业，帮助企业可以更好地实现数字化转型。

“如果只是线下交易的话，我们的价值就不大了，我们还是希望能够赋能它们线上化和数字化。”兰希说道。

在供应侧和客户侧，数字化的趋势不可阻挡。

企业要在支出管理领域实现数字化和线上化，首先要求数据是统一的，其次还要求是可沉淀的，并能提供数字化管理和优化的结果。

这意味着，无论费控管理、企业支付还是差旅等各个场景的行为、数据最后要实现融合。

这也正是企业支出管理领域现在的大趋势。

不止是分贝通在大刀阔斧地跨界实现场景的融合，外国及国内的同行们也都或有声有色或悄无声息地进行着同样的变革。

有融合自然就有竞争和合作。

兰希告诉我们，他们提供的解决方案，反而和商旅公司这些的场景方之间并不构成竞争关系，但是和费控报销公司是彼此竞争的，它们的目的都是为了满足企业支出管理这个需求，唯一的区别仅仅在于，后者通过事后管控的方式，而分贝通用的是企业支付的方式。

费控报销和企业支付要涉足对方甚至更多的企业支出管理场景，彼此都需要补不少课，这使得这个赛道里的融合和竞争相互交错而不过分激烈。

“我们的买单人是财务总监，我们最大的卖点是减少报销、减少财务审票的工作量以及费用上的节省。”兰希这样总结道。

抓住那只黑天鹅

兰希告诉我们，B+轮早在去年八月就开始了，仅仅三个月后，融资就已经完成，等到一切手续完成时，新冠疫情爆发了。

他承认，疫情也的确对to B公司造成了影响。

最直接的问题在于，它们无法去面见客户，影响更大的地方是，疫情期间的隔离封锁措施对商旅业务的GMV造成了直接的冲击。

然而，作为一个有着深厚投资人经验的创业者，兰希很清楚这样的道理，在抵御黑天鹅风险的抗压性上，to B公司相比to C公司先天的优势。

在系统性的黑天鹅危机爆发时，to B公司的经常性收入（Recurring Revenue）保证了它们受到的影响和冲击可能会比to C公司小不少。

他告诉我们，还浸淫在投资圈的时候，大家就已经有了明确的认识，拼多多那样的one fund deal自然让人眼红，但是，IRR deal却不可或缺，这样的投资固然不能带来数十乃至百倍的回报，但是，它们能保证基金的IRR（Internal Rate of Return，内部收益率）。

显然，绝大多数的to B企业都属于后者。它们不可能像to C企业那样迅猛增长，相对而言，它们的成长曲线更加稳健平滑。

去年，分贝通实现了3.2倍的营收增长，自成立以来，它的收入在近五年里增长了九倍。

“但是，我们可以很明显地感受到，这次疫情让企业的OA和在线协作起来了，加快了企业的线上化和数字化进程。”兰希说道，他们估计这次疫情之后的客户教育成本会显著降低。

假如分贝通所在的赛道是一个万亿规模的市场的话，那么， 显然其中的竞赛才刚刚开始，谁会成为那个领跑者？谁又会成为最终的胜利者？

“产品是决定你长期能否胜出的核心竞争力，没有之一。”兰希答道。

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