别让“职称评审制度”扼杀了创业公司

编者按：职称评审制度是一把双刃剑，很多创业公司会在内部创造很多等级来吸引求职者，对员工来说，这样一层一层往上走貌似会有一个光明的未来。然而在现代企业中，职业差异巨大、工作门类细分，这一制度的弊端也逐渐显现：员工们更偏向于以“业务副总裁”的官僚化方式行事，而不是为了公司达到下一阶段的目标主动出击和奋斗。怎样克服这种怠惰的企业分工，彻底激发团队的工作主动性？本文作者将为大家分享一些成功的经验。本文译自The Medium中原标题为“Why Titles Will Kill Your Startup”的文章。本文作者玛塞拉·萨彭（Marcela Sapone），系纽约家居服务创企Hello Alfred首席执行官。

图片来源：https://www.pexels.com

很多企业喜欢通过评职级来激励员工信心，这并非什么坏事，毕竟在一个有着几十年历史、采用通用电气风格的层级体系中，职位头衔很有意义，它能大大推动员工的工作动力、提升企业认同。但在现代这样一个世界里却并非如此，同一套规则的运用可能产生适得其反的效果。

在现代企业中，职业门类越来越复杂，且评定标准更加多样化，单是“产品经理”这一个职位在七个不同的组织里可能就意味着完全不同的七种任务，且到2020年，美国自营职业者的数量可能会增加三倍，达到4200万人，因此，职位头衔可能造成的混乱比它本身带来的好处要更多。

由于没有明确的价值和意义，在现代化的创业公司看来，职位头衔更类似于是过时的地位标志，这种评审强调员工之间非常表面的区别，借此鼓励他们专注于下一次晋升。

然而这本不是初创公司发展的重点。

在初创企业中，团队的任务是从零开始构建一些东西，而职位层级却可能是这种构造里的毒瘤。职位升迁规则实际上是企业唤起员工对未来憧憬的一种手段，在升迁可能性下，鼓励求职者跃跃欲试，加入风险较高的企业。这也就是为什么风险投资公司Andreessen Horowitz（也称为a16z）鼓励初创公司的创始人颁发头衔的原因：员工想要头衔彰显自我，而这些东西又恰恰是免费的，何乐而不为？

然而问题就出在这里！如果深挖这件事物的本质，你就会发现，其实这个东西也有它的代价。职业等级是一条层层分明的链条，在这样的制度下，人们更偏向于以“业务副总裁”的官僚化方式行事，而不是为了公司达到下一阶段的目标主动出击和奋斗。

毕竟没有人早上起床，照镜子的第一反应是：“我是副总裁。”

当我和我的合作伙伴创建Hello Alfred（纽约家居服务创企）时，我们尝试了一种专注于目标的与众不同的方法。有什么不同呢？我们没有在组织结构图上用传统的方式画框画线界定层级，而是从公司使命和我们需要实现的成果开始反推。

我们在便利贴上写下这些需要实现的目标，并将它们逐步分配到实际的小组中，于是这些小组便成为团队成员们可以拥有的目标的集合。我们把这些便利贴贴在了办公室墙上，这样每个人都能看到自己负责的目标，以及队友的目标。

更有趣的是，这些小组甚至不需要名字——因为他们都在为同一份公司使命而努力。我相信这样的方法会使组织更具创造性、协作性、和弹性。

接下来我将分享一些关于此类公司管理的方法。希望能帮助你重新认识评职的意义：重点是人，而不是头衔本身。

即使在高层也要留有成长空间

对于初创企业来说，头衔尤其成问题，因为在这些公司，精干的团队和前期资源的快速增长为内讧奠定了“坚实基础”。而且，当联合创始人在企业真正开始成长之前就已经开始迅速瓜分C位名额了，这时内部的层级问题往往也紧随而来。

在这方面，SaaS平台公司Cloudflare就是一个值得效仿的例子。该企业的联合创始人米歇尔·扎特琳（Michelle Zatlyn）等了好几年才在自己的个人资料中加入首席运营官这一标签，从而为使命驱动而非注重地位的公司文化奠定了基调。

尽管她很理解为什么许多初创公司会用提供头衔的方式来吸引人才，毕竟这些东西是免费的，而扎特琳和联合创始人兼首席执行官马修·普林斯（Matthew Prince）却选择了保留，并设法聘用了一些高科技行业的杰出人才。 随着公司的发展，他们向其报告的团队确定了100多名员工。 扎特琳告诉我，当初创公司的规模开始超过120个人时，他们才开始“增加一些结构”，头衔是“工程经理”和“技术主管”等。

她告诉我：“头衔的缺失给了我们在组织建设上很大的灵活性，这使我们能够让早期的团队成员一直工作在有意义的职位上，而不必创造大量的副总裁或高级副总裁头衔。”或者，扎特琳补充道，不必降职。“基本上，如果你在前100人中给某人一个副总裁头衔，那么当达到500人时，他们就不太可能成为同一团队的副总裁。”

让团队成为你的头衔

目前，很多企业已经证明，对职称采取更具创造性的做法是有好处的。在商科教授亚当M.格兰特（Adam M. Grant）、贾斯汀M.伯格（Justin M. Berg）和丹尼尔M.凯布尔（Daniel M. Cable）的一项研究中，450名员工创造了自己的新头衔；一个季度后，他们对自己的工作和公司的满意度比对照组的员工高出16%。创造性的评级改变是企业转变很好的起步，但究其根本，还是换汤不换药的，要想彻底发掘企业创造力，最好把这个制度彻底改变。

当我们使用Hello Alfred的传统职级进行外部交流时，我们的内部处理是将其交给被分配到的团队。实际上，这意味着“头衔”和职责每隔几周或几个季度就会随着目标和团队任务的变化而变化。随着任务的重新配置，不同的人聚集在一起，带来不同的优势和专业知识，这也使工作场所更具协作性和活力。

图片来源：https://www.pexels.com

雇佣头衔背后的故事

我们公司在招聘时，基本上不会太在意应聘者简历上的头衔。相反，我们看重的是他们工作过的公司、他们在那里工作了多长时间，以及这些人在公司任期内的成长情况。为此，我们做了很多努力来了解候选人的团队是什么样的、他们真正的职责是什么，以及他们是如何发展的。

当然我们这么做并不是在刻意减少或忽略成就的意义，恰恰相反：要把焦点放在那些真正赢得成就的事情上。

这也就是为什么我没有雇佣任何一个首席执行官，反而雇佣了一些看起来从前“平平无奇”，但却有巨大潜力的人。比如，我之前曾雇佣了一个员工，他曾向iPhone系列设计师乔纳森·伊夫（Jony Ive）和Dr.Dre建议，苹果应该收购Beats，且这位员工后来帮助他们达成了这项具有里程碑意义的商业交易。

让你的头衔成为你的个人使命

虽然我使用“首席执行官和联合创始人”的头衔是为了方便和清晰起见，但我很乐意将其从我的名片上抹去。毕竟没有人会在一大早上起床、照镜子的时候就想：“我是产品副总裁”，而是会想：“我今天应该干什么。”

从长远来看，头衔并不会让我们充满激情地工作。而每一个刺激我们采取行动的小成就才是激发团队精神及工作热情的良药，比如说，“今天我的团队将与特定客户互动，让更多的人来尝试我们的产品吧！”，这样的小目标一出口，才是团队及企业真正的方向所在。

因此，如果在整个公司里扼杀头衔显得过于令人畏惧或不切实际，那么作为领导人，你可以从自己做起。放弃你自己的头衔，并且介绍自己时更多地利用你想要实现的目标：“我正在建立一个无与伦比的产品团队”，或者“我正在使DevOps（一种重视“软件开发人员（Dev）”和“IT运维技术人员（Ops）”之间沟通合作的文化、运动或惯例。）成为我们的竞争优势。”

如果你能够将这样的方法与你的团队分享，甚至把它放在你的签名档上，那么恭喜你，此时你不仅拥有了一个新头衔，同时这个头衔也旨在提醒你，你到底在做什么工作，以及在你每天的任务中，什么才是最重要的。这样长此以往，何愁没有效率呢？

译者：小灼

推荐阅读：因人际关系不想上班？“现代型抑郁”正在席卷全球