写在前面：

创业很难，但是值得去探索！

我是一个连续创业者，在创业之前的若干年里，我一直在企业从事人力资源管理工作。很多人把创业理解为一件光鲜、自由的事情，于是盲目地将创业当作一个不错的职业选项。

在创业的过程中，有人成功上岸，有人在历经波折后寂寂无声，有人则在失败后一蹶不振。

每个创业者，最初选择创业这条路都有自己的理由。无论是希望实现财务自由、阶层跃迁还是希望做更好的自己，创业都只是一个中性词。

创业者作为一个职业，和其他任何职业一样，你需要全身投入，充满热爱，让自己成为行家里手，在技术与商业之间，搭建一条中正之道。

01

创业前必须要考虑的三个问题

2010年，我28岁，经过大型企业集团人力资源管理岗位的淬炼以及与国内知名管理咨询公司的项目合作实践，我决定辞职创业。

在我此前的工作经历中，老板待我充满善意，也给了我极优厚的待遇，但我仍然觉得自己受尽了委屈。多年后，想想年轻时的自己，多少有点不知天高地厚。

在我任职期间，适逢企业变革，我在这场变革中和一位股东一起被老板委任为“先锋”的角色。作为一名“空降兵”，当我完成了这个历史性的任务时，我收获的不仅仅是名和利，还有来自既得利益集团的敌意，这让我身心俱疲！

但是，变革不可避免地要触动一些人的利益，自古主持并推动变革的人，下场好的并不多。

我跟一个前辈谈起自己的心理感受，他告诉我：“你是带着使命来的，现在你的使命结束了，你要做的是功成身退！”

我打好了辞职信，向老板请辞。老板问我今后的去向，我满脸骄傲、得意洋洋地说：“创业”。

老板倒了杯茶给我说：“作为一个过来人，我倒是愿意跟你聊聊创业这个话题。”

他说：“很多人觉得老板光鲜，但是有多少老板，特别是创业公司的老板其实是这间公司最大的推销员。他们要向客户推销自己的产品，向投资人推销自己的商业模式，向员工推销自己的价值观。”

老板问我：“你愿意做这样的推销员吗？”这事儿我还真没考虑过，我只好机械地点点头。

老板说：“你上班，只要人在岗位上，到月就能开支，有稳定的收入。创业等于自己‘刨食’，在创业初期，风险极大，收入非常不稳定，甚至可能是负数，你愿意承担这样的风险吗？”我默默地低下了头。

老板又说：“假如你失业了，很长时间都找不到工作，你可以跟别人解释说你希望有更多的时间来学习思考、陪伴家人，没人知道你为什么赋闲在家。假如你创业了，你身边所有的人都知道你创办了一家公司，一旦你把它搞砸了，就意味着你在向全世界宣布你的失败，你能接受众目睽睽下的失败吗？”

我……

看到我的沉默，老板轻轻地把辞职信推给了我。

我搓着信封没有起身，思忖着自己如此年轻，不一定总是要期待一个结果，能够享受创业的过程也是极好的。

我目光坚定地把辞职信推给了老板。他默默地看了我一会，大笔一挥签字了，并嘱托审计和财务部门，迅速为我办好离任审计及各项交接手续。

时至今日，我仍然对他心存感恩。

我后来做生涯咨询，每每遇到想要创业的来访者，都会把老板当年问我的三个问题抛出来：1、你是一个合格的推销员吗？2、你愿意承担创业的风险吗？3、你能接受众目睽睽下的失败吗？

这三个灵魂拷问，每一个问题回答不清晰，都意味着你需要重新评估创业这件事。

02

创业初期最容易犯的错

经过几个月的筹备，转过年我29岁，开始狂热地走在创业的路上。从自己的优势出发，我成立了一家管理咨询公司，养了一个团队，身上贴满了鲜亮的标签：青年创业者、XX公司创始人、首席咨询师……

在明亮的办公室，摸着宽大厚重的老板台，坐着舒适的真皮转椅，望着落地窗外车流滚滚的街道，我志得意满。我终于不用再依附任何一个组织而活！我，就是组织！

在市场开发的过程中，我发现公司业务的致命弱点：不能为客户提供综合性的管理咨询服务。

公司成立之初，我把业务重心瞄准在东北老家，这里沉淀了我的大量资源。但是，这里的企业多是国资主导，人们的观念也相对陈旧。

初创管理咨询公司根本就进入不了国企的视野，它们都是与国际国内顶尖的咨询公司合作，留给我的市场只剩下中小型民营企业。

东北民营企业的问题复杂多样，商业信誉一般，回款很差。客户在电话中沟通的可能是人力资源问题，但到现场对接时，他们往往一股脑把所有的问题抛出来，希望能够在一个打包项目里整体解决。

我的团队擅长的是人力资源整体解决方案，而客户的需求是综合性管理咨询服务。

这就是我们在创业初期最容易犯的错：只专注于自己擅长的或者想做的事情，而不是用户真正的需求。

在创业初期，想要让自己活下来，创业者能做的最重要的事情，不是找出自己擅长什么，而是找出用户最需要的东西，然后想办法兜售给他。

03

业务增长的方式有时是减法

在发现中小型民营企业的需求是综合性管理咨询服务后，我马上招兵买马，重新组建了团队。

重组后的团队更加多元，公司终于可以承接综合性咨询项目了。然而，我却被市场狠狠打脸。

一来，洽谈中的项目成交率并不高。不少公司在拿到了项目咨询建议书后就没了下文，有套取项目思路之嫌。二来，成交的项目回款很差，客户以各种理由拖欠项目进度款与合同尾款。

巨大的经营成本压得我喘不过气来。辗转腾挪，我即将被创业大潮淹没，变成战场上的炮灰。

后来一个前辈点拨我：精简团队，专注于自己熟悉的领域，在垂直细分领域做精做透。同时，放弃东北市场，把眼光往外放。

我重新调整了公司结构，轻装上阵。后来经朋友们推荐，我在江浙一带陆续做了一些咨询项目，不但解决了资金上的困境，还赚得了人生的第一桶金。

我经常想起那个前辈对我的指点，他说：“你自有资金不多，咨询公司又融不来钱，要破局就一定要做减法，这是小咨询公司生存下来的最好办法。”

旷视科技的CEO印奇曾经说过：选择通过做加法的方式来谋求增长，结果只是让公司变臃肿，丧失核心竞争力。更好的方式是，在行业中扎得足够深，找到自己立足的核心点，然后在这个点上去谋求增长。

04

洞察B端和C端市场的不同

到了2016年，由于经济发展趋缓，我的业务量开始萎缩。我判断传统的项目式管理咨询业务会越来越难做，而新兴的顾问式咨询业务可能会在B端市场崛起。

与此同时，C端市场的个人咨询业务也将会异军突起，比如职业生涯咨询。是转型做B端市场的顾问式咨询业务还是C端市场的职业生涯咨询业务，我纠结了一阵子。

我发现之前的to B业务虽然让我赚了不少钱，但是服务于B端客户这种驻场咨询的模式，并不是我喜欢的。

我生性散漫，不喜欢被拘束，我觉得C端的职业生涯咨询市场应该是更适合我的方向，而且我在这个方向上也颇具优势。

我系统地学习职业生涯规划的内容是在2005年，那年死磕注册人力资源管理师的认证，有这门学科的考试。

2009年，我与北大纵横管理咨询集团合作的项目中也有生涯规划的模块，之后做管理咨询项目时，也为客户设计过这方面的内容。

但是，面向企业客户提供的生涯规划项目（to B服务）和面向终端来访者提供的生涯咨询服务（to C服务）是完全不同的。

同样是生涯项目的服务，to B项目本质上，是以组织发展的视角，帮助员工清晰职业发展规律，以及自己未来的发展方向，提升员工稳定性和职业幸福感，实现组织和员工的双赢。

to C项目本质上，是以个人发展的视角，通过来访者与咨询师一对一互动沟通,针对来访者的职业困惑提供解决方案的过程。

一个是企业人才留存的视角，一个是个人职业发展的视角。这两者有时可以统合在一起，有时方向可能是相反的。

比如，为了更好的职业发展机会，一些来访者做完生涯咨询，接下来可能需要做跳槽的打算。

所以，同样一个项目，由于B端和C端的使用场景不同，就导致了服务内容和商业模式的极大不同。

创业者需要思考的是：你要解决哪一部分用户的诉求，他们对应什么样的产品线以及什么样的商业模式。

从2011年创业至今，刨去中间到欧洲过了一年“间隔年”外，我已经在创业的路上奔跑了7年。

这期间，我经历了商业欺骗、背弃、被信任的朋友反咬一口这些人性的阴暗面。

有一段时间，我每天惴惴不安，怕自己创业失败。我并不是惧怕失败本身，我只是怕辜负了自己所经受的痛苦。

我曾经在北极圈泪流满面地哼唱谢春花的歌：“我从崖边跌落，落入星空辽阔，银河不清不浊，不知何以摆脱……”

时至今日，当我谈起“创业”这两个字时，我更愿意说，它是勇敢者的游戏。

当你敢向自己承诺，愿意拿出人生中宝贵的时间来投入到这个游戏中来，愿意承受创业所带来的孤独、焦虑、恐惧和不可预知的风险，就迈开双脚去尝试吧！

泰戈尔说：我相信在群星之中有一颗星星，引领我的灵魂，穿过未知的黑暗。我相信自己，生来如同璀璨的夏日之花，不凋不败，妖冶如火。与所有创业者共勉！