阿里处理“棘手”员工的“十六字方针”_团队

原标题：阿里处理“棘手”员工的“十六字方针”

阿里十六字方针

阿里在员工辅导和培养的过程中，有两个十六字方针。

中层管理者在员工辅导和coach 的过程中有一个辅导的16字方针是：我做你看（示范给下属看，怎么去做）、我说你听（把 你做的逻辑原理说给下属听）、你做我看（下属做你来看， 通过下属做给你看，看下属技能 的掌握情况，实操情况）、你说我听（让员工把他做事的逻辑讲给你听），了解员工对于事情 的逻辑原理理解的情况。

这是阿里巴巴中层和基层管理者辅导下属最简单有效的方法，也是阿里铁军培养团队的法宝，几乎所有的铁军管理者都会熟练的运用这十六字来进行团队的辅 导。我想这也许就是阿里铁军所向披靡的重要原因之一。

还有一个在员工管理过程中应用的比较多的十六字方针：动之以情，晓之以理，诱之以利，绳之以法。阿里巴巴对于管理者处理不合适的员工的过程中有两个要求， 丑话当先和no surprise，对员工要充分辅导后和给机会依然不合适的话才会进行淘汰，在这个过程中体现的就是管理的十六字方针。

动之以情：管理者充分了解员工，和员工建立充分的信任，在基于对员工需求的了解 下，把公司的目标和员工的目标相结合，激发出员工的潜力。

晓之以理：管理者和员工在工作规则和目标达成的方法上充分沟通，达成共识，让员 工能够理解为什么要这样做，和怎么做，以及什么事情是可以的，什么事情是不可以去做的。也就是在游戏规则和工作方法上达成共识。

诱之以利：做好员工的激励和激发，和员工畅想目标实现后的美好。畅想目标实现后的美好是阿里巴巴的管理者经常会有的方法，我们公司有一个内部员工群，叫做澳大利亚买 房买地群就是和大家畅想实现我们的目标后，每个人都可以去澳大利亚买房子和买地的场景， 每次我们在遇到困难的时候把我们这个目标实现后的美丽场景拿出来聊聊后，大家都会充满了干劲。

绳之以法：所有前面三步都做过了，员工依然没有变化和调整，依然完不成绩效目标， 就说明要么员工的能力确实有问题，不能胜任，要么就是员工的价值观和意愿和公司不能匹 配，这个时候就只能请员工离开了。而往往管理者前面三步都做了以后，员工也会意识到自己不能胜任，继续留在公司其实也是对自己的不负责任，需要找一个更合适自己的岗位。我 在带销售团队的过程中，很多不胜任的员工都会自己提出离开，就是这个原因。

阿里“野狗”员工如何变成明星员工

2011年2月21日，阿里巴巴发布了一则自爆家丑的公告，同时引出“欺诈事件”与“高层引咎辞职”这两个爆炸性事件，公告称，在过去的两年里，2326名阿里巴巴网站的会 员“中国供应商”涉嫌欺诈国际买家，并有近100名阿里巴巴员工合谋其中。为此，近100 名员工与其直接主管被辞退，CEO（首席执行官）卫哲、COO（首席营运官）李旭晖引咎辞职；集团CPO（人力资源总监）邓康明降级另用。

阿里巴巴是一家非常重视文化和价值观的公司，对于不符合阿里巴巴文化和价值观的员工称之为野狗，对于野狗阿里的的处理方法是零容忍，直接辞退。还有一种员工，也被称之为野狗，他们属于能力很强，但是个比较有个性，会去挑战规则和权威，对团队有一定的负面影响。这一类员工通常和明星只有一步之遥，因为他们的能力很强，只要把意愿和配合度调整过来就能成为明星。阿里曾经有一句流传特别广的话是：没有做过“1”的员工是没有前途的，这些员工就是我们说的伪“野狗”员工。对于这样的员工，阿里的HR通常怎么做呢？

1、搭建良好的上下级充分和良性沟通的“场子，避免上下级因为误会产生摩擦和抵触。帮助建立充分的信任，比如裸心会。

2、视人为人，不是负担。充分了解员工的家庭，工作和生活经历，了解员工的性格，找到员工行为背后的原因。

3、在建立信任的基础上，和员工充分沟通公司的价值观，和行为准则，让员工理解他的行为会对团队和自己产生的伤害。

4、给员工以舞台让他感受一下当明星的感觉，激发员工的荣誉感。通过这些方法，激发员工的动力和责任感，荣誉感。只要员工的意愿度提升了，认可了公司的价值观，就一定会转化成明星员工。

我在做管理的过程中，曾经一度因为和我其中的1任上级沟通有问题，配合的不高，也被打了1，贴上了野狗的标志，还好新领导来的时候，没有用这样的标签来看我，而是和我做了一次深入的沟通，表达了对我的信任，激发了我的工作斗志，我在1年的时间内，从 一个要被公司淘汰的管理者，带出了一支全国前三的团队。

编辑

阿里怎么处理“老白兔”

才讲到了所谓的野狗员工的处理，还有一类员工，特别是老员工，人缘好但就是不出业绩，这样的员工应该如何处理呢？

马云在湖畔大学第三届的第一课上讲到：小公司的成败在于你聘请什么样的人，大公司的成败在于你开除什么样的人。这一类人缘好，但是不出业绩的老员工，我们称之为老白兔。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢会传染更多的 人。这样的人对团队的危害其实更大。马云在阿里开展了“消灭老白兔”的运动。阿里如何请走老白兔的呢？

阿里有句土话是：没有开过人的管理者不是合格的管理者。话虽然严格，但是体现出 了阿里的人才观。“没有功劳也有苦劳”，老白兔往往让人不忍下手或者无从下手，如果处理不好，容易 激起普遍同情以及对公司的反感，形成“管理者不讲人情”的感觉。

对于中国的管理者更是这样，中国的领导很少会找员工谈话，即使找了，也不好意思批评员工，总是要带上几句好话，这就让员工不知道是被表扬了还是被批评了，这就全乱套 了。于是很多老白兔问题在团队里都被长期搁置，这种情况带来的一个严重后果就是，资历叠加会支持更多小白兔成长为老白兔，而老白兔形成“繁殖能力”后，整个管理体系和人力 资源工作就会面临失控的危险。

阿里在请走老白兔上面有三个行之有效的工具，分别从发现、治理、淘换三个角度来 应对。发现就是把阿里的绩效评估体系由业绩和价值观来评价，围绕这两个核心指标构成的 坐标轴，员工绩效评估被分为狗、野狗、牛、小白兔和明星五个类型，这称之为发现。当初马云参加博鳌论坛的时候，时任美国国务卿鲍威尔提到了领导力的三法则：“Train him，Remove him，Fire him ”(培训他，撤换他，开除他)。马云在人才管理上非常推崇这个原则，尤其是针对低绩效员工，如果低绩效员工价值观不达标，立马清除；价值观OK的小白兔还是有改善的可能，那么根据具体的情况我们会分成：

Train ：能力跟不上的，培训为主，提升业务能力；

Remove ：能力和岗位匹配问题， 更多的采用转岗的方式，为人才打开发展空间；

Fire ：经过组织和员工个人的努力之后还是无法提升绩效，一定要请走，既是为团队也是 为了员工个人的发展好。